Nieuwe zorgen van de OR bij reorganisaties

door: Muriël Nolet

Reorganisaties zijn van alle tijden. De behoefte bij bestuurders om de bedrijfsprocessen en de arbeidsorganisatie te veranderen is blijvend, veranderen is een voortdurend proces. De redenen zijn talrijk: een bedrijf lijdt verlies, de aandeelhouders willen meer dividend, de klanten moeten beter bediend, er zijn bezuinigingen opgelegd. Bij dit soort reorganisaties speelt de OR een belangrijke rol, maar de zorgen van de OR zijn echt anders dan voorheen.

Van crisis naar crisis

In dit millennium volgden de crises elkaar op: van dot.com-crisis, via aandeelhoudersactivisme, kredietcrisis en eurocrisis naar coronacrisis en Oekraïne-oorlog. Bij alle gevolgen voor bedrijven en instellingen was de zorg van ondernemingsraden en vakbonden steeds het behoud van arbeidsplaatsen. En bij onvermijdelijk verlies van werkgelegenheid het bereiken van een zo goed mogelijk sociaal plan, zodat de gevolgen voor het vertrekkend personeel worden verzacht.

Banen liggen voor het oprapen

Maar door de enorme arbeidskrapte zijn er nu andere zorgen. Er wordt aan medewerkers getrokken door recruiters via LinkedIn en andere kanalen. De banen liggen voor het oprapen. De vacaturegraad (het aantal openstaande vacatures per 1.000 banen) staat op 43. Na een aangekondigde reorganisatie gaan medewerkers dus niet langer zitten afwachten wat dat voor hen zal betekenen: een hogere werkdruk, een andere minder inspirerende functie, langere reisafstand na een bedrijfsverhuizing en ga zo maar door. Nee, deze medewerkers grijpen een reorganisatie aan om snel een andere baan te accepteren, met vaak betere arbeidsvoorwaarden.

Ook een zorg van de OR

Hoe zorgen we voor behoud van voldoende personeelscapaciteit? Een terechte zorg van de OR. Een praktijkvoorbeeld: op 7 maart 2024 deed de Ondernemingskamer uitspraak in de zaak aangespannen door de ondernemingsraad van chemiebedrijf Sabic Limburg. Het ging om verplaatsing van het hoofdkantoor van Sittard naar Amsterdam en de daarmee gepaard gaande reorganisatie. De OR had daarover negatief geadviseerd onder meer vanwege het risico van personeelsverloop met als gevolg vacatures op essentiële functies en verlies van kennis en ervaring. De beoogde maatregelen om dit risico te beperken waren volgens de OR onvoldoende. De Ondernemingskamer oordeelde dat niet was gebleken dat de maatregelen om het risico van personeelsverloop te beperken niet adequaat zijn. Zo werd aan het personeel een breed pakket met voorzieningen als royale financiële compensatie van verhuis-, reis- en verblijfkosten en woon-werkverkeer in werktijd geboden.

Wat kan de OR doen?

De discussie tussen OR en bestuurder gaat dus niet langer gaat om banenverlies maar om mensenverlies, met risico’s voor de continuïteit van de bedrijfsvoering. Wat kan de OR doen om het bedrijf aantrekkelijk te houden voor zittende medewerkers en om nieuwe collega’s aan te trekken, ondanks de reorganisatie? De kunst is om de reorganisatie juist daarvoor aan te grijpen.
Vergeet daarom bij een aangekondigde reorganisatie vooral de medewerkers die blijven niet. Wat hebben zij nodig, welke extra voorzieningen kunnen worden getroffen om eventuele (tijdelijke) verhoogde werkdruk op te vangen, opdat zij niet (ook) vertrekken. Een retentiebonus (blijfbonus) kan in sommige gevallen uitkomst bieden en bevraag de achterban, waar is behoefte aan.

Muriël Nolet is partner bij UngerNolet Advocaten, partner van OR Live op 16 oktober.