Jaarbegroting en jaarbudget

Jaarbegroting en –budget, hoe zit dat?

Een jaarbegroting is de vertaling van toekomstig beleid in financiële cijfers. De begroting vormt een onderdeel van de financiële planning- en controlcyclus als beheers- en stuurinstrument. Andere onderdelen van deze cyclus zijn: de strategie en de meerjarenbegroting, de voortgangsrapportages en het jaarverslag met de financiële jaarrekening.

Het opstellen van een begroting begint in de loop van het jaar met een opdracht van de bestuurder aan de leidinggevenden om voor hun afdelingen, projecten en/of programma’s conceptjaarplannen en begrotingen op te stellen. Deze opdracht staat gewoonlijk in een kaderbrief. Hierin geeft de bestuurder vaak al aan wat hij voor de toekomst belangrijk vindt.

Vraag als OR aan uw bestuurder of er in de kaderbrief belangrijke beleidsuitgangspunten voor de toekomst zijn vermeld. Denk hierbij bijvoorbeeld aan verwachtingen over groei of juist afbouw van de organisatie of een verbetering of versobering van de arbeidsvoorwaarden.

Het opstellen van een exploitatiebegroting

Het opstellen van een exploitatiebegroting begint een prognose van de opbrengsten en van de kosten. Als OR kunt u hier veel nuttige informatie uit herleiden. Ziet u grote veranderingen ten opzichte van een vorig jaar bijvoorbeeld, dan kunt u hier vragen over stellen aan de bestuurder.

• Prognose van de opbrengsten: De leidinggevenden schatten in wat zij in het komende jaar aan opbrengsten verwachten. In de profitsector is deze prognose vrijwel altijd gebaseerd op de vraag: hoeveel gaan wij verkopen en tegen welke prijs? Leidinggevenden zullen dit zo goed mogelijk moeten inschatten. Bij de non-profitorganisaties gaat het om de inkomstenbronnen van financiers, subsidiegevers, belastingen en dergelijke. Iedere non-profitsector kent eigen bekostigingsregels.
• Prognose van de kosten: Elke organisatie maakt kosten bij het uitvoeren van zijn activiteiten. De leidinggevenden zullen ook hiervan een zo nauwkeurig mogelijke inschatting moeten maken. Het gaat hier alleen om de kosten waarop de leidinggevende zelf direct invloed kan uitoefenen.

De totaalbegroting

Nadat de begrotingen van de leidinggevenden zijn ingediend bij de controller of financiële afdeling worden de concept-deelbegrotingen gecombineerd tot één concept-totaalbegroting. Deze wordt aangevuld met de kosten die leidinggevenden op decentraal niveau niet direct zelf kunnen beïnvloeden, zoals bijvoorbeeld overhead, afschrijvingen, rente en belastingen.

De definitieve begroting voor de gehele organisatie wordt daarna weer uitgesplitst over deelbegrotingen per afdeling en/of programma’s. Budgetten zijn taakstellende deelbegrotingen voor een manager, die verantwoordelijk wordt voor de realisatie daarvan. Naast exploitatiebegrotingen komen ook investeringsbegrotingen voor met een opgave van de projecten die in het komende jaar zullen worden aangepakt.

In een begroting worden de financiële resultaten ‘onder aan de streep’ altijd in hoge mate beïnvloed door de aannames achter de verwachte omzet of opbrengsten. Vraag als OR goed door op deze aannames. Waar zijn verkoopprognoses op gebaseerd? Hoe zeker zijn in de non-profitsector bepaalde subsidies en/of vergoedingen?

Verschillen tussen profit en non-profit

Voor organisaties in de profitsector is het gebruikelijk, maar niet verplicht, om begrotingen op stellen. Ook zijn er geen richtlijnen ten aanzien van de inrichting van dergelijke begrotingen. Meestal volgen deze begrotingen de algemene indeling van de winst- en verliesrekening. Dit ligt anders in de non-profitsector. Denk aan bijvoorbeeld onderwijs-, zorg- of overheidsorganisaties. Overheden, subsidiegevers en andere financiers eisen vaak gedetailleerde jaarplannen en begrotingen. Begrotingen van publiekrechtelijke organisaties, zoals bijvoorbeeld provincies en gemeenten zijn onderworpen aan de goedkeuring van democratisch gekozen organen. De inrichting en behandeling van dergelijke begrotingen ligt vast in specifieke regelgeving per sector. De betrokken ondernemingsraden mogen ervan uitgaan, dat deze regels ook worden gevolgd door de verantwoordelijke bestuurders.

Beoordeling van begroting en budgetten

Bij de beoordeling van een exploitatiebegroting of – budget gaat het niet zozeer om de cijfers zelf, maar vooral om het beleid en de aannames achter de cijfers. Lees daarom als OR vooral het jaarplan of de toelichting die daarbij hoort. Vraag naar de drie tot vijf belangrijkste kritische aannames indien deze niet al uitdrukkelijk in de stukken staan. Veel organisaties zijn tamelijk stabiel. In die gevallen is 80% van de begroting alleen maar een voortzetting van bestaand, en dus bekend, beleid. Concentreer als OR vooral op de 20% die volgens de bestuurder anders moet worden. Let ook op producten, diensten en programma’s die volgens de begroting zullen worden afgebouwd. Wat gaat er gebeuren met de functies van de medewerkers die daar nu bij betrokken zijn?

Vooral in dienstverlenende organisaties met een hoog aandeel van de personeelskosten in de totale kosten kan een exploitatiebegroting veel duidelijk maken over het toekomstige personeelsbeleid:

• Wat gebeurt er met de huidige formatie in de toekomst inclusief instroom en uitstroom?
• Hoe ontwikkelen zich de arbeidsvoorwaarden zoals prijscompensatie, opslagen, promoties naar hogere schalen en bijdrages aan pensioenregelingen?
• Wat wordt de verhouding tussen werknemers met een vast dienstverband en allerlei vormen van variabele arbeid? Waar zijn de kosten van deze variabele arbeid in de begroting terug te vinden?

Concentreert u zich op de grote getallen en de lange-termijntrends door de begroting te vergelijken met de resultaten in voorgaande jaren over dezelfde tijdvakken.

OR: rechten en plichten

Volgens artikel 24 van de WOR vindt tenminste tweemaal per jaar een overlegvergadering plaats tussen bestuurder en OR over de algemene gang van zaken. Dit betreft onder meer de verwachtingen van de bestuurder voor de toekomst. Jaarplannen en begrotingen vallen daar uitdrukkelijk onder. Artikel 37a, lid 7 vermeldt dat de bestuurder aan de OR het meerjarenplan en de begroting met de toelichting ter beschikking moet stellen indien hij daarover beschikt. In de profitsector is het niet verplicht, maar wel gebruikelijk om de volledige, schriftelijke stukken aan de OR ter beschikking te stellen als deze worden opgesteld. Bij kleinere organisaties is dat niet altijd het geval. In de non-profit- en overheidssector is dit meestal geen punt van discussie. Externe begrotingen zijn vaak openbaar en dus altijd beschikbaar voor de OR. Vraag als OR in ieder geval om de interne en externe begroting indien deze laatste niet openbaar is.

Verder is de bestuurder volgens artikel 31b, lid 2 verplicht om tenminste één maal per jaar aan de OR schriftelijk of mondeling mededeling te doen van zijn verwachting ten aanzien van de ontwikkeling van de personeelsbezetting en het sociale beleid in het komende jaar. Over deze informatie moet hij toch al beschikken om een betrouwbare begroting te kunnen maken.

Op basis van artikel 25.1, lid d van de WOR heeft u adviesrecht over belangrijke uitbreidingen, inkrimpingen en andere wijzigingen in de werkzaamheden van de organisatie. Ook zijn bijvoorbeeld belangrijke investeringen, fusies en het aantrekken van grote leningen adviesplichtig. In de begroting vindt u plannen hiervoor terug. Ziet u dit soort plannen voorbij komen, dan weet u dat u binnenkort een adviesaanvraag tegemoet kan zien. Gebeurt dit niet? Trek dan tijdig aan de bel bij de bestuurder.

Beleid achter de cijfers

Begrotingen en voortgangsrapportages met de daarbij behorende toelichtingen vormen belangrijke informatie voor de OR. Houd bij de behandeling het volgende voor ogen:

• Dik cijfers in tot grote getallen en besteed geen aandacht aan kleine bedragen of cijfers achter de komma.
• Het gaat niet om de cijfers, maar om de aannames en het achterliggend beleid. Let vooral op die zaken, die van belang zijn voor de toekomstige werkgelegenheid en arbeidsvoorwaarden.
• Maak gebruik van de analyses, die het management toch al geeft bij de cijfers, of vraag daar om.
• Concentreer op belangrijke lange-termijntrends.

Richt als OR de aandacht vooral op de aannames en het beleid achter de cijfers. De prognose van de personeelskosten kan veel duidelijk maken over het toekomstig personeelsbeleid. Volg actief de realisatie van de begroting met behulp van de voortgangsrapportages van het management. Als er belangrijke afwijkingen zijn, vraag dan aan de bestuurder wat het management daaraan gaat doen.