Meerjarenbegroting

Wat is een meerjarenbegroting?

Een meerjarenbegroting is de vertaling van beleid op langere termijn in financiële cijfers. De meerjarenbegroting is gekoppeld aan de jaarlijkse financiële planning- en controlcyclus als beheers- en stuurinstrument. Andere onderdelen van deze cyclus zijn: jaarplannen en jaarbegrotingen, voortgangsrapportages en het jaarverslag met de financiële jaarrekening. De meerjarenbegroting omvat een prognose van balans- en exploitatierekening over een periode van drie tot vijf jaar. Deze prognose is niet gedetailleerd, maar globaal, vanwege de onvermijdelijke onzekerheden bij toekomstvoorspellingen. Vaak wordt de meerjarenbegroting gekoppeld aan het strategisch beleidsplan: een visie op de organisatie voor de middellange termijn. Soms is de toelichting op de meerjarenbegroting tegelijk het strategisch beleidsplan.

De onderwerpen

In een meerjarenbegroting staan meestal de volgende zaken vermeld:

• De prognose van de opbrengsten. Bij organisaties in de profitsector is deze gebaseerd op de inschatting van de verkoopcijfers, bij non-profitorganisaties op basis van subsidies, bekostigingen en eventuele derde geldstromen.
• De toekomstige kosten. Bij veel organisaties vormen personeelskosten het belangrijkste onderdeel. Een daling van de kosten betekent vrijwel altijd minder personeel.
• Het verwachte resultaat/saldo van opbrengsten en kosten. Als deze negatief is, wordt ook vermeld op welke wijze deze verliezen worden gefinancierd, uit eigen vermogen (‘interen’) of uit vreemd vermogen (leningen).
• De toekomstige noodzakelijk geachte investeringen en de wijze waarop deze worden gefinancierd: uit de reserves of in de vorm van vreemd vermogen.
• De ontwikkeling van de voorzieningen en de reserveringen. Dat zijn een soort potjes voor verwachte kosten.
• De ontwikkeling van de diverse financiële ratio’s, zoals de rentabiliteit, solvabiliteit, liquiditeit en het weerstandsvermogen. Deze ratio’s worden afgeleid van de resultatenrekening en de balans uit de meerjarenbegroting.

Indien er veel onzekerheden over de aannames zijn, zoals de loonontwikkeling of de groei van het klantenbestand, worden er ook vaak verschillende scenario’s opgesteld voor de meerjarenbegroting. Deze maken duidelijk welke beleidsmaatregelen moeten worden genomen als bepaalde gebeurtenissen zich voordoen.

In elke begroting worden de financiële resultaten ‘onder aan de streep’ altijd in hoge mate beïnvloed door de aannames achter de verwachte opbrengsten en kosten. Vraag als OR goed door op deze aannames. Waar zijn de prognoses op gebaseerd? Hoe zeker zijn in de non-profitsector bepaalde subsidies en/of vergoedingen? Worden ze bijvoorbeeld automatisch geïndexeerd?

Draagvlak

De meerjarenbegroting en het strategisch plan worden gewoonlijk opgesteld door een kleine groep specialisten aan de top van de organisatie. Zij moeten dan wel zorgen voor voldoende draagvlak bij de verantwoordelijke managers. Dergelijke begrotingen zijn vooral nuttig bij belangrijke strategische koerswijzigingen, zoals bijvoorbeeld omvangrijke investeringen, grote leningen met een lange doorlooptijd, fusies en overnames – waarbij synergievoordelen meestal pas na langere tijd gerealiseerd kunnen worden – en bij ingrijpende saneringen.

Verschillen tussen de profit en non-profit

Organisaties in de profitsector zijn niet verplicht om jaar- of meerjarenbegrotingen op te stellen. Ook zijn er geen richtlijnen over de inrichting van dergelijke begrotingen. Alleen bij grote, kapitaalintensieve organisaties zijn er meestal wel meerjarenbegrotingen. Dit ligt anders in de non-profitsector. Daar is het verplicht om volgens specifieke regelgeving per sector en/of eisen van financiers ieder jaar een meerjarenbegroting op te stellen (dan wel de doorlopende meerjarenbegroting jaarlijks te actualiseren). Bij de overheid zijn meerjarenbegrotingen openbaar en onderworpen aan democratische controle. Deze meerjarenbegrotingen geven meer inzicht in de vaak beperkte vrije beleidsruimte die resteert nadat aan alle langetermijnverplichtingen is voldaan.

Als u de begroting wilt bespreken, kijk dan ook naar het strategisch beleidsplan. Hoe worden daar de toekomstige kansen en bedreigingen ingeschat? Lopen die parallel met de meerjarenbegroting? U kunt ook eens kijken naar externe rapporten over marktontwikkelingen, branchegenoten en concurrenten. Is hier in de meerjarenbegroting rekening mee gehouden?

Hoe beoordeelt u de meerjarenbegroting?

Bij de beoordeling van een meerjarenbegroting gaat het niet zozeer om de cijfers zelf, maar vooral om het strategisch beleid en de aannames achter de cijfers. Lees daarom het strategisch beleidsplan en/of de toelichting bij de meerjarenbegroting (soms is dat hetzelfde) goed door. Vraag naar de drie tot vijf belangrijkste kritische aannames als deze niet al uitdrukkelijk in de stukken zijn vermeld. Let verder op de onderbouwing van prognoses van toekomstige opbrengsten, de risico’s, de effecten van belangrijke koerswijzigingen en de concrete aanleidingen (een lening of investering bijvoorbeeld) voor het opstellen of aanpassen van een meerjarenbegroting.

OR: rechten en plichten

Volgens artikel 24 van de WOR vindt tenminste tweemaal per jaar een overlegvergadering plaats tussen bestuurder en OR over de ‘algemene gang van zaken’. Dit betreft onder meer de verwachtingen van de bestuurder voor de toekomst. Dit geldt voor zowel jaarplannen en jaarbegrotingen, alsook voor strategisch plannen en meerjarenbegrotingen. Een ander belangrijk artikel is artikel 37a.7 van de WOR. Hier staat vermeld dat de bestuurder aan de OR het meerjarenplan en de begroting met toelichting ter beschikking moet stellen. Tenminste als hij daarover beschikt. Volgens genoemd artikel hoeft dat niet de complete begroting te zijn, het mag ook in de vorm van een samenvatting. Meerjarenbegrotingen kunnen verder melding maken van belangrijke investeringen, leningen, fusies of overnames. De voorgenomen besluiten daartoe zijn adviesplichtig volgens artikel 25 uit de WOR.

Een nieuwe meerjarenbegroting en het strategisch beleidsplan kunnen ook goede agendapunten zijn voor overleg tussen de OR en toezichthouders, zoals de Raad van Toezicht of de Raad van Commissarissen. Dit overleg vindt doorgaans niet zo vaak plaats en kan dan betrekking hebben op de strategische ontwikkelingen van de organisatie. Als uw OR hiervoor kiest, bereid dit overleg dan goed voor!

Financiële commissie

Een meerjarenbegroting met de daarbij behorende toelichting of het strategisch beleidsplan vormen belangrijke informatie voor de OR. Het is verstandig de financiële commissie van de OR hier goed naar te laten kijken. Heeft u niet zo’n commissie, richt er dan een op. Zo’n commissie bundelt de financiële kennis en neemt de OR veel werk uit handen. Als u met de meerjarenbegroting aan de slag gaat, bedenk dan dat het niet gaat om de cijfers, maar om de aannames en het achterliggend beleid. Maak gebruik van de analyses die het management toch al geeft bij de cijfers of vraag daarom. Concentreer u op belangrijke langetermijntrends en niet op de details. Het gaat immers om een prognose. U kunt ervoor kiezen om de meerjarenbegroting niet ieder jaar te bespreken, maar alleen wanneer duidelijk nieuwe stukken zijn opgesteld of er een speciale aanleiding is, zoals een overname of een grote investering. Kijk dan ook terug om te beoordelen wat er van de oorspronkelijke plannen en de begroting terecht is gekomen.